Marc Chmielewski, Movendo
METALOG® training tool: SmartMarble
Von Führungskräften wird gemeinhin erwartetet, dass sie durch ihre Rolle einen Mehrwert für das Team und für die Organisation schaffen. Im Arbeitsalltag balancieren die meisten Führungskräfte die Übernahme operativer (Fach-)Aufgaben und ihre gleichzeitige Verantwortung für die Schaffung guter Rahmenbedingungen für das Team mehr oder weniger bewusst aus. Und doch stehen alle Führungskräfte immer wieder vor der Aufgabe, für sich selbst – generell und im Arbeitsalltag – zu klären, wann und wie genau sie diesen Mehrwert für Team und Organisation schaffen wollen und können.
Zur Klärung dieser Frage ist die Reflexion über die unterschiedlichen Ebenen, auf denen Führungskräfte wirksam sein können und sollen, ein sehr hilfreiches Instrument. Und in der Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Handlungsebenen wird zugleich der Einfluss deutlich, den eine bewusste Entscheidung für eine der Ebenen auf das Gelingen von Führung hat.
Folgende drei Ebenen des Führungshandelns lassen sich unterscheiden:
- Ebene: Mit anpacken
Auf der operativen Ebene trage ich als Führungskraft ganz praktisch dazu bei, dass Aufgaben bearbeitet und Probleme gelöst werden. Hier kremple ich sozusagen die Ärmel hoch und packe mit an. Das wird von einigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr geschätzt und auch so manche Führungskraft macht das wirklich gerne. Denn häufig wurden Fachexperten zu Führungskräften – sie kennen sich also mit der Materie aus! Aus diesem Grund haben sich auch viele Erwartungsmuster festgesetzt, dass die Führungskraft fachlich mindestens auf Augenhöhe mit dem Team sein muss. Und zugegeben, manche operativen Aufgaben machen auch einfach Spaß – besonders wenn sie mir liegen.
- Ebene: Rahmenbedingungen gestalten
Allerdings muss sich meine Tätigkeit als Führungskraft vom Tätigkeitsfeld meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterscheiden. Ansonsten würde ich ihnen ja im wahrsten Sinne den Platz wegnehmen und damit auch den Raum für ihre Entwicklung. Wenn ich also als Führungskraft nicht operativ tätig bin, was tue ich dann?
Führung bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, in dem andere ihre Leistung erbringen können. Als Führungskraft bewege ich mich größtenteils auf der Rahmenebene. Genau darin liegt auch der viel größere Wertbeitrag, den ich als Führungskraft stiften kann. Anstatt operativ zu arbeiten, gestalte ich also die Rahmenbedingungen, die das Team braucht, erarbeite Ziele, räume Hindernisse aus dem Weg, schaffe Vernetzungen, sorge für Spielregeln und stelle sicher, dass Konflikte gelöst werden.
Die Gestaltung und Zurverfügungstellung von guten Rahmenbedingungen beinhaltet, dass mein Leistungsbeitrag als Führungskraft auch im Nachdenken und Reflektieren der eigenen Rolle liegt. Dabei es ist wichtig, dass ich mir und anderen diesen Wertbeitrag und seinen Stellenwert im gesamten Leistungskontext deutlich mache. Gerade in der Anerkennung von Führungsleistung haben einige Organisationen erheblichen Entwicklungsbedarf. Dann fällt es Führungskräften schwer, persönliche Zufriedenheit aus ihrem Leistungsbeitrag zu ziehen. Aber genau das – die Klarheit über die eigene Rolle, über den Wertbeitrag sowie seine Anerkennung in der Organisation – ist für Führungskräfte entscheidend, um ihr eigenes Potenzial entfalten zu können und den Mitarbeiter:innen in ihrer Entwicklung nicht im Weg zu stehen.
- Ebene: Das eigene Führungshandeln reflektieren
Somit ist die dritte Handlungsebene einer Führungskraft die Meta- oder Helikopterebene. Konkret bedeutet das, regelmäßig zu reflektieren:
- Was braucht meine Führung im Kontext meines Teams als Nächstes?
- Welche strategischen Impulse brauchen wir?
- Wie muss ich (anders) führen?
- Welche (andere) Kultur benötigen wir, um unsere Ziele zu erreichen und unsere vertrauensvolle Bindung zu erhalten?
Sicherlich bringen Führungskräfte auf allen drei Ebenen einen Mehrwert und es macht wenig Sinn, zu sagen, dass Führungskräfte niemals operativ arbeiten sollten. Zugleich hat die operative Ebene eine gewisse Sogwirkung und es ist wichtig, bewusst zu entscheiden, wann ich mich auf dieser Ebene bewege. Schon allein aufgrund der Tatsache, dass auf der operativen Ebene meist bereits viele andere tätig sind, ermöglichen Rahmen- und Metaebene deutlich mehr Wertbeitrag für eine Führungskraft. Es kommt in jedem Fall darauf an, bewusst zu entscheiden, auf welcher Ebene ich als Führungskraft agiere und in der jeweiligen Situation den größten Mehrwert stiften kann.
Movendo-Inszenierung von SmartMarble: Der dritte Raum
Diese bewusste Auseinandersetzung mit den drei Ebenen des Führungshandelns ist ein Kernelement der Führungskräftetrainings von Movendo. Dabei ist es uns wichtig, diese Ebenen nicht nur rein theoretisch, sondern direkt im praktischen Führungshandeln zu erleben. Dafür nutzen wir unter anderem auch das METALOG training tool SmartMarble.
Bei der grundlegenden Simulation des Tools sollen zwei Teams in zwei unterschiedlichen Räumen zwei Kugelbahnen entwickeln und bauen, die baugleich sind und in der der Kugeldurchlauf genau gleich lang ist. Wir erweitern in unserer Inszenierung diese Simulation um die Rolle von zwei Führungskräften, die sich in einem dritten Raum aufhalten und diesen nicht verlassen dürfen. Die Teams werden jeweils von ein bis zwei Botschafter:innen repräsentiert. Diese dürfen sich nur im Raum der Führungskräfte treffen und besprechen.
Die Aufgabe der Führungskräfte im dritten Raum ist es, die Abstimmungsprozesse der Botschafter:innen zu koordinieren. Dadurch, dass die Führungskräfte ihren Raum nicht verlassen dürfen, stellt sich schnell die Frage, wie sie ihre Rolle ausgestalten, wenn sie nicht operativ tätig werden können. Diese Inszenierung sorgt für vielen unterschiedliche Ausgestaltungen der Führungsrolle. Insbesondere die Phasen, in denen die Führungskräfte allein sind, sind spannende Beobachtungsphasen: Worüber sprechen sie? Wie nutzen sie die Zeit, in denen sie ohne direkten Kontakt mit ihren Teams sind?
Übertragung in die reale Welt (Isomorphie)
| Elemente im Lernprojekt | Elemente in der realen Welt |
|---|---|
| Kugelbahnen | Problemstellung außerhalb des direkten Einflussbereichs der Führungskräfte und damit nur für die Mitarbeitenden komplett erfassbar |
| Führungskräfte | Fokussierung auf Führungshandeln auf der Ebene von Rahmengestaltung und der Meta-Ebene |
| Botschafter:innen | Fokussierung auf Kommunikations- und Abstimmungsprozesse |
| Teammitglieder | Handeln auf operativer Ebene |
| Verschiedene Räume | Arbeitsumgebungen ohne direkten Sichtkontakt und unterschiedliche Perspektiven und Beiträge zu einer Gesamtlösung |
Reflexion
In der Reflexion betrachten wir zunächst den Kommunikations- und Abstimmungsprozess zwischen den beiden die Kugelbahnen bauenden Teams. Jedes Team wird gebeten, den Prozess zu reflektieren und zurückzumelden:
- Wie wurde der Konstruktionsprozess koordiniert und organisiert?
- Wie wurden Entscheidungen getroffen?
- Wie wird mit unterschiedlichen Vorstellungen umgegangen?
- Wie wird ein gemeinsames Verständnis entwickelt und gesichert?
Im zweiten Schritt werden dann die Führungskräfte gebeten, ihren Prozess zu reflektieren und zurückzumelden, was ihr Wertbeitrag zum Bau der Kugelbahn war.
In der anschließenden Diskussion mit allen Teilnehmenden wird dann die Unterscheidung der drei Ebenen des Führungshandelns herausgearbeitet und anhand von Beispielen aus der Simulation konkretisiert.
Abschließend werden die Teilnehmer:innen gebeten, für sich zu reflektieren, nach welchen Kriterien sie in ihrem Führungsalltag entscheiden, auf welche Ebene des Führungshandelns sie sich bewusst begeben.
Autor: Marc Chmielewski
Marc Chmielewski ist Gründer der Movendo Consulting GmbH und berät Konzerne sowie globale Mittelständler in den Themen Führungskultur und Transformationsgestaltung. Auf der Basis einer systemischen Herangehensweise sorgt er mit seinem 60-köfpigen internationalen Team dafür, dass nachhaltige Veränderungserfahrungen möglich werden. Das Movendo-Entwicklungsprinzip „Erleben – Reflektieren – Vertiefen – Transferieren“ wird durch verschiedene Metalog Tools bereichert.
