Ulrich Mahr
Überblick
Ob in Unternehmen oder in der öffentlichen Verwaltung: Veränderungen in Organisationen sind „komplex“. Doch die Praxis zeigt: Führungskräfte handeln in weiten Teilen noch so, als seien Veränderungen nur „kompliziert“. Dementsprechend managen sie mit althergebrachten Werkzeugen: Sie analysieren, planen, vereinbaren Ziele, beurteilen Leistungen und zahlen Prämien usw.
Thema
Dank der METALOG® training tools ist es uns in Kundenveranstaltungen möglich, die VUCA-Welt und den aufschlussreichen Unterschied zwischen „kompliziert“ und „komplex“ erfahrbar zu machen und herauszuarbeiten. Die Teilnehmer:innen erfahren hautnah, welche Art der Führung und Zusammenarbeit in welchem Kontext angemessen ist. So können Führung und Zusammenarbeit neu gedacht werden.
Inszenierung
a. Vorbereitung
In Seminaren zum Thema „Veränderungen“ (Change Management) setzen wir nach der Warming-up-Phase möglichst das Lernprojekt „Way of Change“ ein. Dafür verwende ich den Pfadfinder. Diese gemeinsame, intensive Lernerfahrung bildet den zentralen Kristallisationspunkt des Seminars.
Es ist wichtig, sich im Vorfeld mit diesen Herausforderungen auseinanderzusetzen, um die Gruppe aufzufangen, wenn zu viele negative Emotionen ausgelöst werden:
• Meistens unterschätzt die Gruppe zu Beginn die Komplexität des Lernprojekts „Way of Change“. Dass die Strategie und Planung nachgebessert werden muss, ist in komplexen Herausforderungen zwar normal, doch manche Gruppen reagieren darauf mit Frustration.
• Die Emotionen nach der „Weichenstellung“ (siehe unten, b.2. Variante „Way of Change“) sind kennzeichnend für – v.a. disruptive – Veränderungen: Sowohl der Einzelne als auch das ganze Team fühlen sich als Opfer, erleben sich ausgeliefert und zunächst handlungsunfähig.
• Die Veränderung, das Unternehmen, die Führungskräfte werden infrage gestellt. Auch innerhalb des Teams kann es Vorwürfe geben, wie „Du bist schuld!“, „Ich hab doch gleich gesagt …!“ etc.
• Es ist herausfordernd, die Emotionen bewusst zu machen, zu würdigen und konstruktiv zu nutzen. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Gruppe im Rahmen des Lernprojekts erst sehr spät bzw. gar nicht die Möglichkeit abruft, miteinander zu sprechen.
• Die Zuversicht, die Leistungsbereitschaft und die Leistung gehen in den Keller. Der Stress und die emotionalen Reaktionen steigen. Ein Teufelskreis eines negativen Mindsets kann beginnen.
b. Durchführung
b.1. Die klassische Variante
„Als Team seid ihr mit einem Budget von insgesamt 10.000 Euro Spielgeld ausgestattet. Euer Auftrag ist es, einen unbekannten Weg über das Spielfeld von insgesamt 60 Feldern zu finden. Die Ausgaben sollen dabei so gering wie möglich gehalten werden. Ihr habt das Ziel erreicht, wenn ihr mit dem vorhandenen Budget den richtigen Weg gefunden habt und ihn alle Teammitglieder komplett und fehlerlos beschritten haben.“ Es gelten die beim Pfadfinder üblichen Regeln.
Das Team hat also die Aufgabe, eine Strategie zu entwickeln, um den richtigen Weg zu finden und dabei die Ausgaben so gering wie möglich zu halten. In der Regel gelingt dies den Teams, wenn sie sich konsequent gegenseitig unterstützen, die Schwächen Einzelner ausgleichen und gemeinsam aus den Fehlern (Irrtümern und Scheitern) lernen.
b.2. Variante „Way of Change“
Die von der m2m consulting GmbH & Co. KG entwickelte Variante „Way of Change“ besteht darin, dass im Verlauf des Lernprojekts eine Weiche (Feld 5E) aktiviert wird. Sobald der erste Spieler das Schaltfeld (Feld 7C) betritt, stellt sich die Weiche (Feld 5E) um. Ab sofort ist X1 ungültig und der richtige Weg geht nach der Weiche mit den X2-Feldern weiter. Dem Team sind weder das Schaltfeld noch die Weiche bekannt. Auch weiß das Team nicht, dass es solche Felder gibt.
Achtung: Sobald das Team realisiert, dass der bisher richtige Weg nicht mehr akzeptiert wird und ab sofort falsch ist, werden heftige Emotionen ausgelöst und geäußert.
Option: Das Schaltfeld kann mit einem anderen Buzzer als sonst für die falsch betretenen Felder signalisiert werden.
c. Verlauf
Interventionen und Tipps:
• Für den:die Trainer:in kann die Situation der Weichenstellung eine Herausforderung sein. Es ist nicht ausgeschlossen, dass sich die Emotionen einzelner Spieler:innen auch in Richtung des Trainers oder der Trainerin entladen.
Übertragung in die echte Welt
| Elemente im Lernprojekt | Elemente in der echten Welt |
|---|---|
| Spielfeld | Ziele am Arbeitsplatz, die die Führungskräfte mit ihren Teams umsetzen müssen |
| Weiche | unvorhergesehene Veränderung |
| Buzzer | Fehler, Irrtum, Scheitern |
| Budget | Kosten |
• Deshalb ist es für den:die Trainer:in besonders nach der Weichenstellung wichtig, (nonverbal) zu vermitteln, dass alles seine Richtigkeit hat.
• Erklärungen oder Vorschläge (z. B. Besprechung) sollte der:die Trainer:in nur im Ausnahmefall einbringen, wenn z. B. das Team die Weiterarbeit verweigert. In einem solchen Fall empfehle ich, dass der:die Trainer:in behutsam, aber bestimmt zur Weiterarbeit auffordert, um dem Team die anschließende Reflexion und Auswertung zu ermöglichen. Dies ist einfacher, wenn die kritische Phase in einen Erfolg mündet.
• In der Auswertung ist es wichtig, dass diese Phase gründlich aufgearbeitet wird. Das Vertrauen, das möglicherweise – im Rahmen des Lernprojekts – ins Wanken geraten ist, darf nicht auf die reale Beziehung zum Trainer oder zur Trainerin übertragen werden.
• Dass das Vertrauen vorübergehend gestört ist, ist normal und kann für die anschließende Auswertung sehr gut genutzt werden.
Reflexion
In der Auswertung des Lernprojekts „Way of Change“ geht es darum, die VUCA-Welt, insbesondere in Hinblick auf die Komplexität, erfahrbar zu machen, Führung neu zu denken und für den Alltag nutzbar zu machen:
• Agilität statt starrer Planung: Für komplexe Herausforderungen kann es keinen perfekten Plan und keine Best-Practice-Lösungen geben. Es ist nützlich, für Bewegung zu sorgen und („nur“) den nächsten (experimentellen) Schritt zu gehen. Abstand, Intuition und Vision sind dafür wichtig.
• Nachbessern statt Perfektionsstreben: Planung ist in Ordnung, doch Nachbessern ist aufgrund der Nicht-Vorhersehbarkeit und der zahlreichen Wechselwirkungen unverzichtbar und normal.
• Vernetzung statt Hierarchie: Jenseits formeller Strukturen ist der transparente Austausch quer über Ebenen und Bereiche wichtig. Aufgabe der Führungskräfte ist es vor allem, für die nötigen Kommunikationsräume, einen Dialog auf Augenhöhe sowie für Feedback zu sorgen.
• Reputation statt Macht: Es ist von Vorteil, wenn Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Kompetenz sitzt (z. B. in Projektteams), und nicht zwangsläufig dort, wo die disziplinarische Verantwortung und hierarchische Macht liegen.
• Moderation statt Manipulation: In agilen Teams wandelt sich die Rolle des Chefs. Er hat als lösungsorientierter Moderator Mission, Vision und Strategie des Unternehmens im Blick und sorgt dafür, dass Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens getroffen werden.
• Team- statt Einzelintelligenz: Um Komplexität annähernd zu erfassen, braucht es Diversität, Austausch und Perspektivenwechsel.
• Mindset statt Schnellschuss: Der Austausch über Betroffenheit und Befindlichkeit kann helfen, wieder Zuversicht zu erreichen.
• Verantwortungsübernahme statt Opfermentalität: Eine Entscheidung, ob man Opfer sein oder Verantwortung übernehmen möchte, ist wichtig.
• Fehler nein – Irrtum ja: Fehler kann es nur dort geben, wo es das „eine Richtige“ gibt. Da komplexe Systeme vielschichtig und dynamisch – und damit immer einmalig – sind, gibt es nicht das bereits bekannte „Richtig“; also auch keine „Fehler“, nur „Irrtümer“ und „Scheitern“. Die Suche nach einem „Schuldigen“ hilft nicht. Führungskräfte haben die Aufgabe, Irrtümer zu riskieren und gemeinsam daraus zu lernen.
• Vertrauenskultur: Beziehungspflege auf Basis von Vertrauen. Wo Menschen integer handeln, Vereinbarungen einhalten, sich gegenseitig unterstützen und offen miteinander kommunizieren, kann Vertrauen wachsen. Kontrolle im Sinne von Monitoring bleibt dennoch wichtig.
Die Auswertung des Lernprojekts „Way of Change“ bildet außerdem die ideale Überleitung zu weiteren theoretischen Inputs wie:
• Komplexitätsmatrix (Cynefin-Modell und Stacey-Martix)
• Arbeitswelt 4.0
• Agile Führung
• Disruptive Veränderungen
• Phasen der Veränderung
• Emotionen bei Veränderungen
• Bedeutung von Widerstand
• Konflikte im Team
• Bedeutung der Kommunikation und Feedback
• Unterscheidung von Fehler und Irrtum
Durch eine entsprechende Steuerung in der Auswertung kann der Trainer seinen Schwerpunkt setzen oder die besonders wichtigen Themen des Teams aufgreifen.
Fazit
Die gemeinsame Erfahrung und die erlebten Emotionen sind häufig der entscheidende Auslöser, sich auszutauschen und nach Handlungsoptionen zu suchen. Dies ist der springende Punkt für den Erfolg des Teams.
